李嘉誠:以少生多 生生不息

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（圖／取自網路）

對於大多數生意人而言，交易的物件無非是產品和服務，對於李嘉誠來說，則是一間間公司。


資本視野和全球格局是李嘉誠與眾不同之處。在他眼中，全球就是一個超越國界的大市場，隨行就市、低買高賣則是顛撲不破的生意法則；在他手中，「公司」變成了「產品」，通過收購、兼併、重組、分拆、出售等一系列資本運作手法，實現業務組合和資產配置的優化。


在大眾傳媒與普通民眾眼中，李嘉誠那些難以理解的行為往往被解讀為「撤資信號」。但是如果拋開先入為主的成見，純粹從商業角度審視，則不難發現李嘉誠的資本運作不僅帶有生意上的合理性，也為中國企業家提供了企業經營的新思路。


長江實業通過持有49.97%和記黃埔有限公司的股權，控制旗下系列公司的「金字塔式」股權結構，是李嘉誠過去60多年搭建的集團架構。這個架構下，長江實業作為旗艦，在地產主業之外，從事飛機租賃、酒店經營及套房服務、物業及專案管理、基建業務、證券投資等業務。和記黃埔則是另一個多元化業務平臺，從事地產、基建、電信、零售、港口、能源等六大核心業務。


像長江實業這樣的多元化集團，由於各項業務的淨利率、回報率、市盈率、折舊率存在差異，出現整體市值小於個體相加的情況，即旗下上市公司內在價值之和大於集團整體市值，兩者之差就是所謂的多元化折讓（conglomerate discount）。按照2014年6月30日的股價計算，長江實業股東應占帳面權益比長江實業的市值高出23%，約合870億港幣。也就是說，目前架構下，長江實業股價被低估了23%，業務重組、分拆上市有助於釋放這部分價值。


既有的股權架構下，長江實業是集團旗艦，通過控制子公司和記黃埔，進而控制一系列孫公司，這種疊床架屋的「垂直型」股權結構，是過去半個多世紀不斷收購整合而形成的自然結果，那麼李嘉誠此番將長江實業與和記黃埔業務重組、分拆上市則是有意識地「修剪資產樹」。


2014年12月11日、2015年1月2日，李嘉誠在商業環境異常開放寬鬆的開曼群島註冊了兩間豁免有限責任公司，即長和（長江和記實業有限公司）、長地（長江實業地產有限公司）。在新的股權架構之下，長和與長地處於平行關係，分別經營非地產業務和地產業務。


這一目標，分為四步實現。第一步，以協定安排方式將長江實業集團的控股公司由長江實業變更為長和，長江實業股份等價置換為長和股份；第二步，和記黃埔向李嘉誠信託定向收購6.24%赫斯基普通股權，收購以定向增發長和新股置換赫斯基股權的方式進行，交易完成之後，和記黃埔成為持股40.2%的最大股東；第三步，和記黃埔與長和以1：0.684的比例換股，和記黃埔全面退市，業務整合到長和旗下；第四步，長和地產業務剝離到長地旗下。


長江實業與和記黃埔共同持有上市公司股權，如兩者分別持有和記電訊1.08%、65.01%股權，分別持有TOM集團12.23%、24.47%股權。此外，兩者共同出資參與基建專案的投資，共同開發大量物業單位，如北京東方廣場專案（該專案現今被匯賢產業信託持有，該基金由長江實業、和記黃埔共同出資組建）。業務整合之後，盤根錯節的股權關係得到理順。


在新的架構下，長和、長地的業務邊界更加清晰，有利於投資者區分業務關係，並根據各項業務的市場表現，選擇符合自身投資偏好的投資對象。並且，由於分拆消除了和記黃埔這一層控股結構，投資者與李嘉誠家族及其信託基金處於同一個投資層級，資訊透明度因此得到了提升。


每個生意人都掌握著一定的資源，他們手中的資源有多有少，有大有小，如何有效利用既有資源在一定程度上決定了他們生意的大小。有些人資源眾多，卻無力盤活，只能坐吃山空。還有些人，雖然手中資源有限，卻掌握了商業經營的要領，以少生多，生生不息。


李嘉誠無疑屬於後者，他的起點並不起眼，他卻如「變戲法」一般，將籍籍無名的「長江工業有限公司」運作成華人世界首屈一指的商業帝國。其中，有加法（兼併收購）、有減法（資產出售），也有乘法（資產重組）—兼併收購是「量的積累」，資產出售是「質的提升」，當掌握的資源達到一定的數量和品質時，便出現了更大的整合空間。此番李嘉誠的「世紀大重組」盤活存量資產的同時，也啟動了未來的變數。這個過程無疑值得學習和借鑒。


【101創業大小事／整理報導】
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